构建挖掘机国企的机制优势

来源：时间：2015/7/12 14:08:04

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“2010年5月10日工厂奠基，12月8日第一台挖掘机下线，不到7个月，创造了业内奇迹。”夏禹武说，他们很多并行工程，奇迹就是这样创造的。

这一年，山重建机的销售额达到15亿元，行业排名第13位。而2009年其销售额为2.9亿元，在纳入行业统计的22家挖掘机企业中，排名第18位。

据夏禹武介绍，挖掘机行业有几个槛：500台、3000台、5000台、1万台。行业内本土品牌前10名以外的企业销量都在500台以下，不仅拿不到资源，也没有钱赚。

“这个行业的许多企业就在桌子底下排着，要想出来，就得有措施。没有差异化的措施，是出不来的。我们要想出来，就不能按常规出牌。”说着，他不经意间做了一个跑步的姿势。

“从500台到3000台这个槛，本土知名品牌用了4到5年的时间，我们一年就走过来了。从基础来讲，我们跟人家差得很远，一年就走过来了，为什么?靠机制优势。”总结山重建机的后来居上，夏禹武认为关键在机制。

作为山东重工集团的全资子公司，山重建机是在整合原山东众友工程机械有限公司的基础上，于2010年3月成立的省属国有企业，山东重工集团董事长谭旭光将其定位于集团挖掘机事业板块。

山重建机要担负起集团的这个重任，意味着必须进入行业前3名。对任何一个板块或企业，谭旭光的要求是必须进入行业前3，否则就退出。

而进入行业前列，山重建机必须直面中国挖掘机市场国际巨头林立和自身基础薄弱的现实。

“这是一个竞争激烈，完全市场化、全球化的市场。我们一没有产品技术优势，二没有品牌优势，三没有资源掌控优势，那我们凭什么前行?只有靠机制优势。”夏禹武坦言，要想从竞争激烈的市场中走出来，按照原来的方式一定不行。

他说，许多人将国企分为两大类：老国企和新国企。而山重建机这个新国企要做现代化国企，特点是机制优势，这表现在干部能上能下、人才能进能出上。

在2010年5月临沂生产基地开建后，山重建机于7月份开始进行机构大调整(指原山东众友的管理机构)。这次调整，有65%的干部降职，中层干部由51名调整为22名，最多的降了三四级。庞大的管理机构能顺利精简，在于山重建机采取了中层降职不降薪的措施。不过，这只是过渡方式。夏禹武说，年底中层收入大幅上调，他得用经济杠杆调动管理层的积极性、主动性。

“按照谭旭光的要求，新企业新办法，建立新的机制，不要有老的羁绊。”回看机构改革，夏禹武直言不讳，当时改革的阻力其实很大，降职的还有高管。

“但不能因为个人的能力而影响公司的发展，就像高速公路上的一块石头，得搬掉。”他表示，管理是上层建筑范畴，生产关系影响了生产力的发展，就要变革。

夏禹武2009年12月10日到临沂上班，当天下午5点时，想找几个干部谈谈工作，结果都下班回家了(5点下班)。第三天开始，夏禹武决定提振士气。“白天工作晚上开会，晚上从7点开到11点。我们最长时开会到第二天凌晨4点，然后白天照常上班。”他说，其用意是告诉大家不能吊儿郎当，把员工的士气带动起来。

其实，比深夜开会更提振士气的还在后头。山重建机2010年的销售目标是3000台挖掘机，但原山东众友无论生产线还是厂房都不能满足这一产能，无奈，临沂生产基地车间窗子还未装玻璃，就把装配线建好开始了生产。

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