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网上报名一、“一把手”重视。当企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司时，作为最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你审批，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候，各级经营者就需要一个管理工具。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手”工程。
二、要做到全员参与。全面预算不是对单个部门或个人的管理行为，它涉及到企业的方方面面，包括企业所有员工。
工作中做到“责权明确”，才能使预算成为切实为全体员工精心规划的产物，才能有效地促使员工将个人责任与企业目标相互结合，才能使预算管理机制高效率地运行，真正做到物尽其用、人尽其责、时尽其效、地尽其利。
三、与业务过程紧密结合。如何防止预算流于形式，预算与执行“两种皮”?最关键的就是企业全面预算管理要与经营过程紧密结合。我们知道，企业的内外部环境不断变化，全面预算应从编制、实施、调整到评价都要做到与企业各个流程和总体流程相吻合，才能使全面预算达到预期效果。
在预算执行中，如果由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，企业可以调整预算。
四、基础数据准确完整。实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定先进合理的预算目标，使总经理与部门“谈”预算时心中有底。
在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比，与同类企业先进水平比，甚至与国际同行业先进水平，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到“心中有数”。
五、需要先进系统的支撑。预算管理应在企业信息系统上和日常财务管理、供应链管理融合起来，因而这也需要企业信息平台的支持。
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