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网上报名战略成本管理是由英国教授肯尼斯?西蒙兹首创，被美国教授迈克尔?波特发扬光大。战略成本管理主要关注的是把成本的信息贯穿于战略管理的整个循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的了解、控制与改善，实现长久的成本优势。然而目前战略成本管理经过学者和实践界扩展和演绎之后逐渐变得模棱两可。一种观点认为战略成本管理就是价值链分析、对标管理、作业成本管理和目标成本管理等管理工具的总和;另一种观点认为战略成本管理是基于平衡计分卡的价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析和质量成本等管理工具的组合运用。上述两种观点虽然难免有失偏颇，然而关于战略成本管理也并没有一个举世公认的定义。
与此同时，战略成本管理如何与制造成本管理、运营成本管理有效区别也是一个问题。成本领先战略被经典地演绎为低成本战略在我国管理实践中非常普遍。降本增效是成本管理中老生常谈的话题，然而实践证明，成本降下去，效益不一定增上来。诺基亚的衰败原因之一就是过度强调成本控制，而忽略了企业长远发展需要超越成本的巢臼。
在互联网时代，销售模式逐渐向客户订制化转变，客户对交货时间、质量以及产品体验等的重视程度远远高于价格。在这种情况下，谁第一时间抓住了客户谁就能成功。供应链对于一个产品的用户体验越来越重要，如何优化供应链管理是企业面临的重大课题。以矿泉水为例，其最大的成本构成是物流运输成本而非原材料和包装。而学界对戴尔供应链管理是以降低成本为目标在很大程度上是一种误读，供应链管理对按时、保质保量交货提供有效支持才是戴尔成功的秘密。因此，既然以客户体验作为重要的战略目标，供应链成本就不能一降了之，为了保证及时供货哪怕多花一点成本也是值得的。原材料采购要重视质量和交货期限，不能因为贪图采购成本的降低而影响了最终产品质量和交货期限。
那些因为一味追求降低成本而束缚企业发展导致丧失竞争优势的失败案例似乎告诉我们，破除这种落后的成本管理模式似乎是战略成本管理的起点。战略成本管理框架必须在这种变革后的环境之下重新构造。
战略成本管理要做到“心中有成本、手中无成本”的高境界。成本仅仅是管理决策中的一个变量，成本假设企业所有的资源都是相等的，实际上，企业的资源可以划分为瓶颈资源和非瓶颈资源。对于瓶颈资源的供应必须保证，在订单不可取消的前提下，企业为了实现瓶颈资源的突破可以不计成本。而对于非瓶颈资源的生产效率提高其实是一种浪费。
有效产出会计就是基于这种思维之下的一种管理会计思维方式。其特点有三：第一，以整体最优而非局部最优为宗旨;第二，重视资源约束而非成本约束;第三，重视产出的持续改进而非短期成本降低。可以这么说，有效产出会计就是一种不同于传统理解的战略成本管理。
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