企业成本控制的层次

来源：平顶山恒企会计培训学校时间：2021/4/1 18:15:02

经营企业的目的离不开赚取利润，按照财政衡等式：利润=收入-成本，在收入必然的情形下，成本的凹凸直接抉择了企业利润的高低，是以要实现企业利润方针，企业理当进行成本控制，也必需进行成本控制，现实糊口中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。

若何进行成本控制呢?有一条根基原则就是：谁是成本的决意者，谁就理当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其打点权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定条理，则企业董事会、进行企业出产经营决议妄想的焦点经管团队和临盆经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必需分为三个层面来进行，则：以董事会为焦点的计谋成本控制、以首要经营经管团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。

一、以董事会为核心的计谋成本控制

产物成本是企业为临盆某个商品的各项破耗的总和，是劳动生产过程中耗损的功效。马克思在《成本论》中将劳动破耗分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(搜罗各类材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资本价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移某人力资本的劳动有关，以董事会为核心的决策层纷歧定具体介入企业生产经营勾当，不进行物资价值转移，董事会成员中良多可能就不拿企业酬报，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不理当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项年夜的事务都由其来决策，包孕投资标的目的、规模、地址、时刻等。

这些投资决策一旦形成，在很年夜水平上决定企业成本所处规模，如：投资所在，选在财富集群周边，其采购价钱、运输费用、库存量等都可能低于非工业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的前进前辈程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料操作率都可能是决定性的浸染等等，还有良多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来拟定的，不是治理团队或一般员工能等闲改善的;投资倾向更是如斯，每个财产都有每个工业特点，单个企业也很难在家产链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度成长的今天，企业只有优势局限才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的选择。

“无名以不美观其妙，有名以不雅其徼”，董事会的决策良多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就酿成有名了，许多的成本只能在有限的局限内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工慎密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他前提再好，其增值程度也无法与打成铁钉比，更不要说加工成细密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主若是经由过程度析企业所拥有的资本优势，包孕投入成本数目、拥有手艺、专门人才等，从企业将进入家当链的情形，全方位地寻找合适的投资方向和投资所在，以限度地阐扬企业资源效用。

二、核心治理团队的决策成本控制

企业投资方向与投资所在等主要决策，由决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大巨藐小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机缘和有能力介入这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。

尽管说“有名以观其徼”，但“名”分歧，可能“徼”各异，如：产品设计走、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场尺度化道路与企业特色道路、走单一功能仍是多功能道路等;生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，削减层级，实现偏平化管理;资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息体例、年关返利政策、延迟或缩短应付账款刻日政策等，还有纳税规画、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些工具往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本局限也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。

企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定感化，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主若是凭证企业已形成的资源及经董事会核准的年度打算、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以施展各有限资源较用。

三、经营层面的成本控制

企业在巨细决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上若何来具体执行企业拟定的各项政策。企业的中层和下层员工是具体把握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，限度地增添产品价值，同时通过提高原料操作率、提高产品及格率、优级品率、扩大单元时候产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。

企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制订后，关头是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低打算、运用恰当的体例，持之以恒地压缩生产成本与费用。在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，出格是在我国技术、质量、品牌差异小的情形下，成本往往是市场决胜之关头身分。

这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全数，从产品设计、原料采购、组织生产、产品发卖到售后处事各个环节，可以通过阐发企业历史成本、与同业业企业斗劲，从各方面寻找差距息争决法子，采用责任成本、定额成本、规划成本、费用预算等各种成本控制体式格局，将企业各项成本费用不单控制在企业预算范围之内，能不竭降低。

总之，企业成本控制是全方位的，更是的，对成本的控制大体上可以分为以上三个层面，对成本控制叫得响的往往是在企业有决策权力者，“不识庐山真脸孔，只缘身在此山中”，而企业决策者又往往较轻易轻忽前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制，企业要想获得更好的经济效益，必须全方位地成立各个层级的成本控制系统。