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网上报名资源永远都是稀缺的，如果公司同时投入资金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前资金链断裂。巨人集团与史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业也在亦步亦趋地走向这条坎坷路。避免资金链断裂与量入为出一直是财务预算的基本要求，量入为出的预算理念深入人心。
资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢?很多人会说，当然是资金紧张的企业啊，钱少才要规划好了再支出，不能乱花冤枉钱。我的看法恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算，因为钱多乱花的可能性更大。钱少时，一眼就能看出轻重缓急;钱多了，盲目扩张往往会迷住双眼。这时更需要预算限制当下，确保将来。
量入为出该如何执行呢?对于可基本确定的“入”与“出”，如费用中心，编制预算相对容易。难就难在利润中心：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断;②收入与支出唇齿相依，互为依存;因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。华为公司对利润中心预算支出秉持的原则是，是否有利于潜力与效益的增长，不限定总额，但框定比率。
譬如，研发费、广告费的预算高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。两难之下，没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这么样讲不严肃，也不好操作，这时不妨将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。