会计培训出纳实务操以及财务控制有的方法和技巧

来源：武汉恒企会计培训学校时间：2015/12/13 11:03:22

做任何事情，都要讲究方式方法，并熟练掌握相关要领。俗话讲：一窍不得，少挣几百。说的就是技能运用问题，干出纳也是如此。所以说，出纳工作关键在于认真、细心，遇事不慌，要讲究工作艺术。

首先在收付现金时要唱收唱付，这样不但可以加深印象，与当事人核对金额，还可以取得他人的听觉旁证。对需要报销的发票，抬头与本单位不符、大小写金额不符、涂改发票、发票上无收款单位章或收款人章、发票与支票入账方不符者，均不接受发票，待补办手续后再报核。报销单位需先签字、后付款;收款单据先交款、后盖章;付款单据要盖付讫章。付款单据如由他人代领现金者，应签代领人名字，而不得签被代领人名字;代领人不是本单位的职工，要注明与被带领人关系及其联系地址。营业外收入及杂务收入，要以经办单位交款单位为依据，收款后开给财务收据。

其次，要注意加强对支票、发票和收据的保管。领用支票要设立备查登记簿，经单位主管财务领导审签后，并由领用人签章。领用现金支票要在存根联上签字，以防正副联金额不符。支票存根联上要逐项写明金额、用途、领用人，并在备查簿上注明空白支票和支票限额。支票作废后要按顺序装订在凭证中。空白发票和收据不能随便外借，已开具金额尚待带出收款的发票和收据，要由借用人出具借据并作登记，以便分清责任，待款收回后再结清借据。发票和收据作废后要退回来，先作废后重开，如果是销货发票退回红冲，应该先由仓库部门验货入库后再进行退款。如果对方丢失发票和收据，要根据对方财务部门开出该款尚未报销的证明才能补办单据，并在证明单上注明原开发票或单据的时间、金额、号码等内容，同时注明“原开单据作废”字样。

登记银行存款日记和现金日记账，要首先复核凭证、支票存根、附件是否一致，然后按付出支票号码顺序排列，以便查对。摘要栏应注明经办人、收款单位及支票号码。支票上的印鉴，应即用即盖，并由会计、出纳二人分开保管，支票用印鉴的私人印章，只能用于盖印支票，而不作为其他任何用途。

(一)建立有效的组织机构

建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。但如果就被控主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构;为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织;为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

(二)健全和完善内部控制制度

建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

(三)创建良好的内控环境

建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟。

控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。

欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度;其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动;第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

(四)建立反映灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：

①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。

②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保茶馆地的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

(五)制定奖罚制度并严格执行

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。

奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。

奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。

及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚;而期间奖罚则是在一个时期终了时(如一个季度，一个年度)，全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

(六)控制必须严格按照步骤进行

财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：

①合理制定控制标准，层层分解，落实责任;

②实施追踪控制，及时调整误差;

③认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。

(七)授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：

(1)企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。

(2)企业的所有业务不经授权不能执行。

(3)财务业务一经授权必须予以执行。

(八)正确处理好各责任中心之间的关系

财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。

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