预算有什么用处?

来源：东莞仁和会计培训学校时间：2023/4/22 10:12:33

预算有没有用，有什么用?历来说法不一，韦尔奇主张预算无用论。的确，预算有它的两面性。一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费;另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。

公司资金紧张时自然应做好预算，预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的，如果公司同时做太多的事情，搞不好每件事都会在完成前断了资金链，功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。我的理解是企业越是资金充裕，越应重视预算，堤防过度扩张跌入富贵陷阱。

现实中的确有很多企业觉得预算没有用，不过是应付上级的差事，只是财务人员的自娱自乐。为什么会有这种误解，原因可能在于：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行;二，预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大，没有考核怎么约束多占多要呢?

预算该怎么做?最质朴的表述是“量入为出”。对于可基本确定的“入”与“出”，预算编制是很容易的。难就难在两点：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断了;②收入与支出唇齿相依，互为依存;因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。

因为资金有限，僧多粥少是做预算时常出现的情景?各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对?无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司战略安排资源分配;决定做什么，不做什么;优先做什么，延后做什么。

预算要有硬约束。预算如果没有严肃性，不仅对管理起不到作用，还可能带来灾难。怎么削减预算支出，这是会计人迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。说来容易，可多数时候没法确定啊?碰到这种场面，先别慌，不要被要钱的人气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的，会计人员削减预算就有底气了。

预算该谁来做?不少人觉得理所当然应是财务部。真这么想麻烦了，一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力、协调能力;二是在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，它不是决策者，也非执行者。认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。

现在企业提倡全面预算，理解全面预算管理的“全面”二字，可从五个方面着眼：①经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理;②业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理;③参与人员全面：公司应全员参与预算管理;④整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备;⑤数据期限全面：按月编制，年度汇总。

全面预算需要公司的最高决策层参与，以提高其权威性。全面预算是一把手工程，而非财务部的技术工作。预算既是资源的分配，也是刚性的约束。预算有没有用，一看领导人的决心与垂范，二看执行过程中的严格，三看对结果的奖惩措施。

管理会计信息化工具包括哪些

成本中心会计、利润中心会计、产品成本核算、标准成本管理、成本计划、实时成本、作业成本、成本估算、项目成本会计、获利分析。

成本中心会计：支持灵活的间接费用分摊方式，支持间接费用在部门之间，部门向产品、项目的分摊，支持灵活的费用统计和各类成本动因数据的统计，支持图形化的费用跟踪等统计报表分析。

利润中心会计：从企业内部管理的视角处理经济活动，支持按产品、按区域、按事业部建立利润中心，按照利润中心进行成本要素、费用要素和收入要素的定义，实现费用、收入的分摊以及内部结算处理，形成利润中心分析报告。

产品成本核算：支持多种成本核算方式，如品种法、分步法、分批法等，用于计算某个成本期间单位产品的制造成本和其他成本。

标准成本管理：根据战略目标，内部价值链、外部价值链以及竞争对手价值链分析来制订同未来竞争战略相匹配各产品价值链上的目标成本，并以此作为成本控制的依据。在此基础上，通过成本计划不断挖掘产品成本的潜力，帮助企业打造持续的竞争优势。

成本计划：支持产品成本计划、项目成本计划和全面预算接口，可以实现成本计划和实际成本的对比分析。

实时成本：实现在生产过程中每一加工产品的各项成本的实时计算和分析。

作业成本：按照各业务对资源的占有情况，将产生的资源费用分配到各作业中，在业务处理中产生的费用，按照各费用对象对作业的利用情况，能确保成本被尽可能精确地记录以及被分摊到费用对象上。

成本估算：提供了一个成本估算的平台，可以方便企业在新产品概念设计阶段进行产品成本的估算。包括按照装配工艺分解结构进行成本估算以及按照估算模型进行成本估算。

项目成本会计：依托成本中心会计，在间接费用合理分摊的基础上，可以灵活统计项目成本，支持项目成本初始，支持按项目成本结构进行分析，支持项目成本对比分析，支持项目成本期间波动分析等。

获利分析：将企业战略目标转化为获利计划，通过对收入、成本的多维分析(比如产品、客户、渠道、促销方式等维度及它们的任意组合)来对经营净利润的总体贡献进行分析，洞察企业战略实现的可行性，帮助企业成功经营。

使用上述十个工具，企业在应用中获取了新的收益。管理会计的应用加强了企业的内部管理，通过对企业数据进行识别、测量、分析、综合，帮助企业更好地做决策。

实现集团企业管理向精细化、科学化发展。帮助企业向管理会计转型，突出责任核算、责任控制、责任考核。

加强对成本中心的费用的管理，使费用发生的载体更加准确。精细的成本核算为成本考核与控制指明了方向，帮助企业分析成本产生的原因及寻找到具体的控制办法，打造成本优势。

实现集团企业各类组织模式下的内部责任中心核算与考核。支持公司运营模下、事业部模式以及以业务线或产品线为责任中心的矩阵式企业的管理核算要求。

支持价值链分析，收入和成本的多维度获利分析。通过系统提供分析报表，使企业实现快速分析成本结构和变化，便于企业不断完善成本管理，加强成本责任中心考核。

推动财务组织转型，实现财务组织由分散管理到共享中心、由后台走向前台、由事后算账到事前算赢，重塑财务组织在企业管理当中“引领者”、“指引者”角色，打造价值创造型财务管理体系。