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网上报名资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。
资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：
.外购生产设备 (包括购价、运费、安装等);
.自建设备、装置、模具等;
.固定资产改良;(有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出)
.管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备;
.办公室装修、办公家具和设备;
.还有对外投资，等等
要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。举个简单的例子：
比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工;开工后三周内付50%;工程结束验收后付清实际工程总额的95%(当然，要减去前面已付的工程报价的70%);最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：
月：支出10万
月：支出25万
月：支出12.5万
月：支出2.5万
这里，说明两点：1)虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2)5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。
这也就是所谓“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。
其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件(只需安装，无需实施的)的资本性支出是一次性支付的。
比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。
.比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。
.一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。
.进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。
.一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。
(相关投资性决策的内容请参照后面的章节：“利用预算实现组织目标”。 针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。)
有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。(请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利用预算实现组织目标”)